在互联网时代，传统的企业制度和管理模式遭遇颠覆性挑战，企业制度和管理模式创新迫在眉睫。中国企业凭借自主创新，可以做到率先转型、率先突破，走在世界前列。

    顺应时代 主动创新

    工业革命标志着人类社会发展史上一个全新时代的开始。一个多世纪以来，工业领域发生了两次革命性的管理范式转换：第一次是以福特流水线为标志的单一品种大规模生产模式，第二次是以丰田精益生产为标志的多品种大批量生产模式。今天，人类社会已进入互联网时代，用户的碎片化需求倒逼新生产模式的出现，即从多品种大批量生产模式升级为大规模定制模式。大规模定制模式意味着商业模式和管理范式需要进行变革和创新。

    海尔的“人单合一”模式，就是一种典型的定制模式。“人”指的是员工，“单”指的是用户价值，“合一”指的是员工的价值变现与所创造的用户价值匹配。人单合一模式顺应了互联网时代“零距离”“去中心化”“去中介化”的要求。内部层级越多，与用户距离就越远。为最大限度减少层级，海尔两年前大刀阔斧减掉了1万多名中层人员，从企业、员工、用户三个维度进行战略定位、组织重构和流程再造。通过人单合一，每个员工直接面向市场和用户，并在为用户创造价值中实现价值分享。员工的工作不是由上级来评价，而是由用户来评价；不是由企业付薪，而是由用户付薪。

    自主创新 开放创新

    战略和组织是决定企业发展的两个变量，战略决定组织，组织从属于战略。传统企业的战略以企业为中心，以长期利润最大化为目的，是一个相对封闭的体系。而互联网企业的战略必须从“有围墙的花园”变成“共创共赢的生态圈”。组织变为互联网的节点后，企业为员工提供的不是就业岗位而是创业机会。在海尔平台上只有三类人：平台主、小微主和创客。他们具有同一目标、同一薪源，根据为用户创造价值的角度来区分，没有岗位层级的高低，只有创造价值的大小。战略和组织创新是基础，技术创新是手段，开放的创新体系是关键。实施互联网战略转型以来，海尔在全球建立了十大研发中心，在推进自主创新的同时提出“世界就是我的研发部”理念，开放链接全球资源，通过关键技术占位，布局专利池，主导国际标准制定。

    自主创新是企业技术创新的基石。截至目前，海尔的技术创新成果累计获得国家科技进步奖13项，占家电行业获奖总量的67%；累计获得iF、红点国际设计大奖84项，是行业获奖最多的企业。

    专利运营是企业技术创新的手段。通过专利布局和专利池组建，海尔将无线电力传输等技术输出到其他国家和企业，专利运营收入过亿元。目前，海尔的发明专利占比达65%，专利授权率达91%。

    标准引领是企业技术创新的方向。2015年，海尔牵头组建了冰箱保鲜国际标准工作组，主导制定全球冰箱保鲜标准。这是中国冰箱行业在国际标准组织中的第一个工作组。截至目前，海尔拥有47个IEC国际标准专家席位，主导的国际国家标准数量在行业内遥遥领先。

    这些成果的取得，得益于海尔的开放创新平台。在这个平台上，海尔可触及的全球一流资源达320万家，平均每天产生创意24个。源源不断的用户交互为海尔的技术创新提供了有力支撑。

    创新模式 影响世界

    美国管理会计协会是传统损益表规则的制定者，它发现了传统损益表在互联网时代的弊端。传统的企业财务三张报表（损益表、现金流量表、资产负债表）只看到了企业内部的资产，但互联网企业是平台化的，应该有新的衡量方法。海尔人单合一模式下的共赢增值表，将用户和利益攸关方都纳入进来，有可能成为互联网企业新的衡量标准。于是，美国管理会计协会开始研究海尔模式。

    目前，海尔人单合一模式已在全球多地得到推广和验证。海尔并购日本三洋白色家电后，引入人单合一模式，打破年功序列制，实行能者上、庸者下，企业从串联转变为并联，亏损8年的三洋被并购后8个月就止亏。海尔在俄罗斯建立工厂并引入人单合一模式，在俄罗斯家电市场整体下降30%的情况下，取得了美元收入同比增长8.2%、本币收入同比增长79%的好成绩。在海尔成功并购美国通用电气家电后，哈佛大学教授约翰·科特认为，海尔模式完全可以应用于通用电气家电企业，并积极要求参与海尔模式在美国的复制和推广实践。

    海尔的新模式探索还在路上，由于没有可资借鉴的对象，前方还会遇到很多困难。但我们坚定自信，坚持自主创新，在已取得初步成效的基础上，一定会探索出一种中国企业具有自主知识产权的管理模式和商业模式。